Meny
Meny
Nedan följer en sammanställning om kompensationsutveckling inom livsmedelssektorn med lite extra fokus på företagsledning som ska användas vid revideringen av Norrbottens livsmedelsstrategi. Målsättningen med sammanställningen är att synliggöra och sammanställa vilken kompetens som företagarna behöver för att driva långsiktigt hållbara företag där både ekonomisk-, miljömässig- och social hållbarhet beaktas.
Text sammanställd av: Elin Carlsson, Agronomstudent (praktikant våren 2021) samt Hulda Wirsén, samordnare Nära Mat (handledare)
Nedanstående frågeställningar ska också besvaras genom denna sammanställning:
• Vilka kompetenser behöver företagen?
• Vilken potential finns i produktionen (volymproduktion samt utifrån de tre dimensionerna för hållbarhet) ?
Norrbottens livsmedelsstrategi presenterades första gången 2016 där man presenterar följande ingress: ”Vi har tagit fram en livsmedelsstrategi som är långsiktigt hållbar, där norrbottningarnas behov av bra mat från länet tillgodoses, där branschens konkurrenskraft, produktivitet och innovationsförmåga ökar och där vi tar vara på länets potential ännu bättre.” (Nära Mat, 2016).
Hållbara livsmedelsföretag
I den reviderade strategin presenteras att genomförandet skall genomsyras av hållbarhet, långsiktighet och utvecklande samarbeten (Nära Mat, 2021). En beskrivning av vad de tre hållbarhetsdimensionerna då avser finns presenterat i strategin.
Gällande vad det innebär driva ett hållbart företag lyfter Karlsson & Melin (2018) att alla tre delarna miljömässig, ekonomisk, socialt måste beaktas för att företaget ska bidra till en långsiktigt hållbar livsmedelskedja. Ett företag som är väl utvecklat är oftast väldigt bra på att ta god hänsyn till exempelvis miljö, djuromsorg, naturvärden och samhällsutveckling vilket oftast leder till att företaget dessutom har en god lönsamhet och bra arbetsmiljö för de anställda. Karlsson & Melin (2018)presenterar definitioner för hållbarhetsdimensionerna på följande sätt:
• Ekonomisk hållbarhet innebär att företaget når den vinst det behöver för att vara lönsam men också har en ekonomisk buffert och motståndskraft om något utförutsägbart sker.
• Miljömässig hållbarhet är en del i företagandet som innebär att arbetet med sin verksamhet och produktion görs på ett sätt som medför så lågt miljöavtryck som möjligt men samtidigt så att produktionen är effektiv (dvs. hög produktivitet).
• Socialt hållbart företagande innebär att företaget bedrivs så att både företagare och medarbetare är nöjda, glada och friska.
Lantbruksföretagaren känner ofta höga krav på sig och sin verksamhet (Lunner Kolstrum, 2014). Kravbilden handlar om att företagaren känner ett stort miljö- och samhällsansvar, samtidigt som det kan finnas utmaningar med att ha en stabil ekonomi med en effektiv produktion. Det kan bidra till stress för företagarna menar Lunner Kolstrup (2014), men samtidigt att det är det som krävs för att ha ett långsiktigt hållbart livsmedelsföretag.
Norrbottens livsmedelsstrategi riktar sig till alla aktörer i livsmedelkedjan. Värdekedjan inom livsmedelssektorn kan ses som i sju olika steg: från de naturgivna resurserna (tex mark & vatten), primärproduktion, förädlingsföretag, distribution, grossist, detaljhandel/restaurang/café/offentliga kök och slutligen till konsument. Förutsättningen att nå visionen mer norrbottnisk mat på tallrikarna är att alla aktörer i värdekedjan ovan kommer närmare varandra. Det behövs samarbete mellan aktörerna för att glappen ska bli mindre och att målen lättare kan nås (Nära Mat, 2016).
Karlsson & Melin (2018) lyfter dock att komplexiteten i livsmedelssektorn gör att samspelet mellan de olika aktörerna i värdekedjan kan ställs på prov. Det gäller för företagen att på ett effektivt sätt producera en tjänst och/eller vara som kan generera ett värde till slutkunden, dvs där kundens behov är tillgodosedda. Det kan exempelvis krävas att lantbruksföretagare blir bättre på att komma på nya idéer i samarbete med andra aktörer i värdekedjan för att hitta nya lösningar på svårigheter som kan finnas. Karlsson & Melin (2014) påstår att genom samarbeten mellan aktörerna i värdekedjan så kommer andelen slöserier i värdekedjan minskas, det blir lättare att tillgodose kundernas behov, men också möjligt att skapa förbättring inom transport/logistik, processledning osv. Karlsson & Melin (2014) menar vidare att fokus bör ligga på att öka värdet av produkterna på marknaden och därför inte bara ha fokus på produktiviteten inom det enskilda företaget. Förtagen bör även ha en tydlig bild av vilka målgrupper på marknaden som är viktiga för dom, och utifrån en sådan analys starta samarbeten med lämpliga aktörer i värdekedjan som har liknande målgrupper. Sådana samarbeten kan innebära en framgångsfaktor för företaget.
I nuläget har Norrbotten en försörjningsförmåga av mat på 20-25 procent jämfört med för 20 år sedan då försörjningsförmågan av mat låg på 50 procent. Maten från Norrbotten är bra och det finns potential till att öka försörjningsförmågan genom att både producera och konsumera mer mat från länet. Detta kan medföra att utvecklingen i samhället blir mer hållbart (Nära Mat, 2016).
Jonasson (2020) presenterar nuläget kring fördelningen i livsmedelsproduktionen i Norrbotten. Det är mellan 6 000 – 7 000 personer som arbetar inom livsmedelskedjan som då alltså genererar stor sysselsättning i länet. Totalt sett är det trots allt för få som jobbar i livsmedelskedjan, de som arbetar i nuläget inom kedjan räcker inte till för att förse länets konsumenter med livsmedel.
Jordbruk, skog, jakt och fiske är viktiga delar i Norrbottens primärproduktion och djurhållningen är dominerande i primärproduktionen till följd av det nordliga läget och de naturgeografiska förutsättningarna. Det är mjölk som framförallt dominerar av produkter från jordbruket men även nötkött och griskött produceras i relativt stor utsträckning. Mjölken och köttet utgör hela 70% av produktionsvärdet i länet. För Norrbotten är också potatis, gris och ägg viktigt och dessa tre inriktningar finns mer i Norrbotten i jämförelse med de andra nordliga länen. Hälften av livsmedelsråvarorna kommer från vilda bär, ren, vilt och fisk. En relativt stor andel som producerats i Norrbotten av dessa råvaror exporteras utanför länet. En stor andel av de vilda bären exporteras redan som råvara, dvs innan de förädlats, och värdet från förädlingen hamnar någon annanstans. Nivån för den regionala primärproduktionen är låg. Det finns stora möjligheter för att producera fram lokal livsmedel i Norrbotten då länet är underrepresenterat inom primärproduktionen. Produktionen måste öka och fler företagare och anställda med kompetens är då nödvändigt (Jonasson, 2020).
Förädlingsledet är starkt med flertalet stora företagare, men också många mindre förädlingsföretag som bidrar med diversitet. Även här råder stor brist på kompetens, exempelvis inom slakt och… (komplettera från tillväxtverkets rapport)
I en annan del av kedjan där det skett en ökning av antalet anställda fram till 2020 (före covid 19) var inom restaurang- och cafébranschen. Under covid 19 har dock många företagare tvingats säga upp en stor andel av de anställda. En uttalad brist råder kring kompetenta kockar och serveringspersonal. Enligt Tillväxtverkets rapport (2021) ställer kunderna högre krav på kunskap hos butikspersonal om matens hållbarhetsfördelar och produktion.
De flesta företagen i livsmedelssektorn i Norrbotten definieras som micro-, små- eller medelstora företag. Det kan vara viktigt att ta hänsyn till när man skall analysera behovet för kompetensförsörjning eller kompetensutveckling i sektorn, där kompetens i företagsledning särskilt efterlyses (Karlsson & Melin, 2014)
Karlsson och Melin (2018) beskriver företagsledning som ett komplext område som inbegriper kompetenser och färdigheter inom många olika områden. Det är viktigt att ha en vision och ett mål med företagets verksamhet för att företagsledningen ska kunna utföras på bästa sätt och för att företagaren ska kunna leda företaget åt rätt håll. En tydlig vision och målbild bidrar till att besluten är strategiska, taktiska och operativa på vägen mot de mål och den visionen som satts upp. I och med den stora komplexiteten kan företagsledningen innebära stora utmaningar framför allt för de mindre företagen. Utmaningen är att klara av att bistå med alla kompetenser och färdigheter som behövs för att bedriva ett långsiktigt hållbart företag. Karlsson och Melin (2014) menar samtidigt att kunskap inom företagsledning och management blir extra viktigt när företagen blir större med fler anställda.
Företagsledningen kan delas in i fem pelare:
De mest svaga områdena i lantbrukssektorn och där det främst finns ett behov att öka kompetensen är inom pelarna marknad, ledarskap och strategi (Karlsson & Melin, 2018). De andra två pelarna – ekonomi och produktion- finns det ett behov av en förstärkning av kompetensen men inte i samma utsträckning. Att utveckla kompetens sker inte på en handvändning utan det är viktigt att se inom VAD och HUR kompetensutvecklingen ska ske. Om kompetensutvecklingen ska bli gynnsam är det viktigt att ha en helhetsbild av företaget och vilka behov som finns (Karlsson & Melin, 2018). Helheten ska fungera och det kan vara svårt för en lantbrukare att vara bra på alla delar, därför kan det vara viktigt att ta hjälp inom vissa delar (Karlsson & Melin, 2014). Det kan också vara viktigt att ha koll på om nya kunskaper i branschen innebär stora risker och kunna värdera om dessa eventuellt är för svåra att tillämpa i det egna företaget. Det är viktigt att svara på frågorna HUR och VARFÖR ny kunskap ska användas. Att på ett aktivt sätt utbilda och försöka driva företaget i små steg mot uppsatta mål. Att genom observation, prövning och reflektion hitta bästa sättet att tillämpa ny kunskap utan att utsätta företaget för risker. Ständig utvärdering av arbete som har gjorts är också en huvudnyckel för att nå framgång. Om utvärderingen är för knapphändig kan det medföra risker och att avvikelser inte upptäcks. Avvikelser är viktiga att se eftersom de kan ge stora konsekvenser på lönsamheten för företag med stor omsättning. Att även använda sig av relevanta case där problemlösning kan övas både enskilt och i grupp kan vara en metod för utvärdering. Det kan vara att föredra jämfört med att en expert ska förmedla kunskap direkt för att lättare ta del av kunskapen. Det är också viktigt att rådgivarna hänger med och utvecklas för att kunna matcha företagsledarnas behov och nivå (Karlsson & Melin, 2014).
Det finns brister i utbildning, forskning och utveckling kring företagsledning inom lantbrukssektorn och det finns ett stort behov att öka kunskapen om företagsledning (Karlsson & Melin, 2018). Karlsson och Melin (2014) menar att genom en kombination av forskning, utbildning och samverkan inom företagsledning ska det bidra till ökad lönsamhet, utveckling och hållbar tillväxt av lantbruksföretagen. I ett utvärderingsarbete för kompetensutvecklingen i Norrbotten mellan 2007 – 2015 skriver Lindberg (2015) att det har visat sig att både projekt, utbildningar och andra kompetenshöjande aktiviteter har en effekt på att höja kompetensen i den gröna näringen. Där aktiviteter som ERFA, studiebesök och rådgivning har varit extra uppskattade. Olika projekt som har lett till nya nätverk, nya affärsmöjligheter, men också att förståelsen mellan primärproducenter och restauranger har ökat. ERFA är ett exempel på att öka kunskapen genom att kunna ta del av andra företagares erfarenheter och använda dessa för att utveckla både det egna företaget och bygden. Det är viktigt att dela både erfarenhet, kunskap och innovativa idéer med varandra för att skapa utveckling i företagen (Karlsson & Melin, 2014).
Lindberg (2015) skriver att det finns en önskan om kompetensutveckling som är specifik för branschen för att öka lönsamheten och effektiviteten i företagen. Oftast finns det väldigt goda grundkunskaper i produktion men den affärsmässiga kunskapen samt viljan att driva företag fattas i många fall. Därför borde fokuset läggas på ökad kunskap om att driva ett lönsamt företag i första hand och därefter branschspecifik kunskap. Detta skulle kunna göras genom insatser inom företagsutveckling och ledarskap. Företagen måste själva söka kunskap inom områdena företagsledning och personalfrågor för att insatserna ska ge effekt. Den största faktorn till att utveckling ska ske är att företagaren/individen ska ha viljan att utvecklas (Lindberg, 2015).
Denna pelare i företagsledningen omfattar allt ifrån vilken efterfrågan som finns och vad som har inflytande på marknaden, marknadsföring, utveckling av produkter och erbjudanden, men också kontroll över priset vid försäljning och vid inköp av insatsvaror. Under denna pelare ingår också kompetens inom kommunikation (Karlsson & Melin, 2018).
Bild: Nöjda kunder har en företagare som utifrån marknadsanalys skapat värdeerbjudanden som nått fram till rätt målgrupp.
Det är viktigt att företagaren har koll på olika marknader och konsumentgrupper för att kunna göra strategiska beslut och vägval. För vissa företag kan det till och med vara viktigt att ha kunskap om vilken konkurrens som finns från andra länder eller på internationella marknader för att kunna styra sin verksamhet och produktutveckling åt rätt håll. Ett sätt att skapa konkurrenskraft är att utveckla sina varor och/eller tjänster till nya erbjudanden/produkter, varumärken eller sorter. I vissa fall kan målet vara att bli mer nischade för att minska den stora konkurrensen. Ett annat alternativ är att kunna producera stora volymer av en produkt till ett lågt pris för att klara av konkurrensen, men svårigheten här är att denna marknad har oligopolstuktur (Karlsson & Melin, 2014). Lunner Kolstrup (2014) konstaterar att lantbruket i Sverige är beroende av flertalet yttre faktorer som marknadspriser, men också regleringar kring djurskydd, växtskyddsmedel, konsumentkrav eller negativa samhällsattityder. Dessa faktorer har lantbruksföretagen svårt att påverka vilket gör det svårare att konkurrera om pris på en marknad med produkter som kan produceras med andra villkor.
Nöjda kunder ger en effektiv process för att skapa nya värdeerbjudanden. Karlsson & Melin (2018) menar att verksamheten bör sättas i ett stort sammanhang och genom att utveckla produktionsprocesserna kan man erbjuda mer hållbara produkter. Detta kräver samarbete mellan alla aktörer i värdekedjan för att tillsammans lösa utmaningar som kan finnas för att nå ut med produkterna på marknaden. Företagsledare som finns i värdekedjan behöver då dessutom ha god samarbetsförmåga och förmåga inom kommunikation.
För att bidra till ökad konkurrenskraft hos företagen och en hållbar produktion av mat måste kompetensutveckling och rådgivning utgå ifrån företagens behov. Utvecklade koncept- och nya rådgivningsmetoder kan vara nödvändigt för att få ut kunskapen till företagen (Karlsson & Melin, 2018).
Under denna pelare ingår de ekonomiska delarna såsom målstyrning, lönsamhet, kassaflöde, kalkylering, ekonomisk styrka och så vidare (Karlsson & Melin, 2018).
Lunner Kolstrup (2014) skriver att ekonomin är ett stort orosmoment då det finns stora osäkerheter i inkomst, skulder och höga räntor hos lantbrukaren. För att uppnå detta så är det viktigt med stor kunskap och förmåga hos den som leder företaget. Här finns potential för förbättring genom att jobba mer målinriktat inom dessa bitar (Karlsson & Melin, 2018). De två parametrarna vinst och lönsamhet står högt upp på önskelistan hos lantbruksföretagen. En utmaning med kompetensutveckling inom detta område är att få fram förtagarens egentliga färdigheter och kunskaper för att sedan utifrån dessa ge en positiv riktning för företagets resultat och lönsamhet. Det är en stor utmaning att få lönsamhet i sitt lantbruksföretag och det är många som har negativ vinstmarginal (Karlsson & Melin, 2014).
För att klara av oförutsedda ekonomiska situationer är det viktigt få bättre kunskap inom företagsledning och ekonomistyrning. Karlsson och Melin (2014) menar också på att det finns en koppling mellan kunskapen mellan management och lönsamheten. För att vara ett lönsamt jordbruksföretag måste utveckling ske konstant. Verksamheten måste ses över löpande för att effektiviseras och för att förbättra sin plats i värdekedjan. Om ett företag visat på god lönsamhet tidigare så finns det god chans att det sker igen. Karlsson & Melin anser att det inte är tur att man har god lönsamhet utan att det är kompetensen hos företagsledaren och personalen som avgör om företaget har god produktivitet och går med vinst. En annan viktig faktor är att företagaren känner att den har kontroll på situationen och har möjlighet att påverka sin situation för att gå med vinst och effektivisera sitt företag (Karlsson & Melin, 2014).
Vidare till tredje pelaren som handlar om ledarskapet. Ett ledarskap som är strategiskt, taktiskt och operativt. I pelaren ingår också kompetens kring planering, lärande, att skapa en god organisation och fungerande team. Det gäller att göra rätt saker och prioritera sin tid rätt (Karlsson & Melin, 2018).
Lunner Kolstrup (2014) beskriver att arbetsmiljön runt lantbruket skiljer sig åt från andra företagsmiljöer då det är en stor komplexitet och mångfald i företaget och dess produktion vilket är en utmaning i sig. Att klara av att leda sin verksamhet så att livsmedelsproduktionen utvecklas hållbart gällande exempelvis miljö, god djurhälsa, god kvalitet och säkerhet kan kännas som höga krav. Det kan vara svårt för lantbruksföretagaren att klara av att hantera så många områden samtidigt. Framförallt om det gäller ett mindre företag då allt ansvar ofta ligger på en individs axlar. Lantbruksföretagaren ställs även inför ett antal yttre faktorer som till exempel växlande väderlek som kan bidra till stress. Karlsson och Melin (2014) beskriver att beslutsprocesserna i ett lantbruksföretag skiljer sig gentemot andra företag och sektorer eftersom dessa beslut ofta sker på individnivå. Därför är det extra viktigt att se över processen för beslutsfattandet. Egenskaperna hos företagsledaren eller de anställda som exempelvis ålder, utbildning, attityd samt företagets målsättning har betydelse vid beslutsfattandet. Variationen på företagens prestationer har ofta sin förklaring i personernas och företagsledarens egenskaper. Attityden avgör till stor del om företagaren lyckas eller inte lyckas. Därför är det viktigt att reflektera över hur ens attityd påverkar för att se om det kan och måste ske en förändring där för att lyckas bättre. Företagarens eller den anställdes drivkraft, motivation och informationsintag innan beslut har också stor betydelse (Karlsson & Melin, 2014).
Som utvecklingen ser ut blir de riktigt små företagen allt färre, även om det finns många kvar, vilket har resulterat i större djurbesättningar som ställer nya krav på lantbruksföretagaren. Som Lunner Kolstrup (2014) skriver i sin rapport så är det en förvandling från bonde till företagare som behövs. Karlsson & Melin (2014) konstaterar att lantbruksföretagaren numer måste kunna vara chef och ledare samtidigt. De måste oftast klara av ansvaret att leda företaget både operativt och strategiskt. Lunner Kolstrup (2014) skriver att större besättningar har lett till mycket ny teknik som ger fördelar som mindre påfrestning fysiskt men ger i andra hand också nya krav och större kunskap. Det ställer också nya krav på ledarskapet då lantbruksföretagaren ofta har flertalet anställda i sitt företag. Anställd personal innebär också större ansvar för att kunna erbjuda en bra arbetsmiljö, arbetssäkerhet och ett strategiskt management för verksamheten. Ett bra ledarskap leder till en bra arbetsmiljö med motiverad personal (Lunner Kolstrup, 2014).
Bild: Ett gott ledarskap genererar motivation och engagemang hos medarbetarna.
Även Karlsson & Melin (2014) skriver att gott ledarskap genererar både engagemang och motivation. Förmågan att erbjuda ett bra management spelar roll för hur prestationen i företaget blir. Ett gott management är alltså ett verktyg för att öka personalens samarbete och för att nå företagets mål tillsammans. Management innebär att kunna leda företaget där faktorer som strategi, mål, organisation och styrning är viktiga delar för att lyckas med att leda företaget. Det kan innebära att ha ett management som genererar effektiv produktion med minimala produktionskostnader, men också att göra sätt saker, dvs prioriteringar, för att nå målet. Ett gott management skapar en miljö för medarbetarna som genererar engagemang, energi och lust. Det kan vara viktigt att tydliggöra för sina medarbetare vad som krävs av dem, tex gällande förväntningar men också vilka färdigheter och kunskaper de behöver ha för att kunna vara en del av utvecklingen i företaget. Att medarbetarna är olika är oftast bara ett plus i ett företag, många gånger komplimenterar medarbetarna varandra och olikheter kan bidra till kreativitet och produktivitet.
Denna pelare finns det mer om längre ner i texten. Men ”Produktion” innebär i grunden att flödet i produktionsprocessen fungerar på ett effektivt sätt med god produktivitet. Som företagsledare behöver du ha koll på processen och hur arbetet fortlöper. Vid behov införa förbättringsarbeten, minimera eller utesluta onödiga slöserier, införa ny kunskap eller teknik som tillsammans bidrar till en god produktivitet och lönsamhet. Det kan vara viktigt att jobba förebyggande för att minska risker och med tydliga rutiner för att nå förbättring i flödet och för att uppnå den kvalitet som krävs. För att se om processen är effektiv kan man behöva mäta eller följa valda nyckeltal för att kunna se om utvecklingen av verksamheten går åt rätt håll (Karlsson & Melin, 2018).
Karlsson och Melin (2014) menar att produktionen är basen för verksamheten och är en avgörande faktor för konkurrenskraften. Företagen har olika resurser och förutsättningar för att bedriva sin produktion. Produktionsprocessen skapar företagets värden som i sin tur ska kunna finansiera andra delar i företaget, därmed är det av stor vikt att synliggöra och minimera det som kan definieras som slöserier.
Viktiga tillgångar i ett produktions management är noggrannhet, tajming och effektivitet som har stor betydelse för hur bra hanteringen av produktionsprocessen blir. Avkastningsvariationerna är till stor del ett resultat av hur bra resurserna i företaget/på gården nyttjats. Här finns det ofta en stor potential att optimera produktionen ännu mer. I dagsläget gör många lantbrukare bedömningar och planerar sitt arbete utifrån gissningar (Karlsson & Melin, 2014).
Bild: Rutiner kan vara viktiga för att uppnå god produktivitet och för att minska eventuella slöserier i produktionsprocessen.
Den femte pelaren – strategi – inkluderar planering för verksamheten, genomförande av planerade insatser och uppföljning av hur arbetet gått (Karlsson & Melin, 2014). Pelaren ”Strategi” är den pelaren som håller ihop alla områden inom företagsledningen. Strategi innebär att rätt väg väljs där visionen och målen visar riktningen för arbetet. En viktig del i strategiarbetet är att se vilka risker som finns för att kunna använda sig av riskstrategier. Men företagets strategi är även en viktig förutsättning för att kunna ta långsiktiga beslut.
Det är med hjälp av strategier kan företaget tar sig från ett uttalat nuläge till sin vision och sina mål. Strategier kan innebära val av produktionsinriktning, val av storleksstruktur, val av marknadssegment eller typ av värdekedja.
Genom beslut som är strategiska kan både osäkerheter och risker minimeras. Risker kan bidra med en utveckling som blir negativ då företagare inte vågar utan blir försiktiga. Som nämndes ovan spelar företagarens attityd stor roll gällande beslut men också gällande hens risktagande. Oftast finns det olika modeller som kan hjälpa företagaren kring vilken strategi som kan nyttjas vid olika scenarion (Karlsson & Melin, 2014).
Växtodlingen i länet består i första hand av vall, spannmål, potatis, oljeväxter men även odling av köksväxter, frukt och bär (Jonasson, 2020). Både spannmålsodlingen och trädgårdsodlingen minskar i areal och även den totala arealen odlad mark har minskat under de senaste decennierna. Av växtodlingen är det vallodlingen som dominerar med hela 75% av totala arealen som odlas och endast 10 % utgörs av spannmål, då i första hand foderspannmål. Vallodlingen har stor potential då arealerna i dags läget inte används på effektivaste sätt. Djurhållningen skulle kunna fördubblas enligt beräkningar samtidigt som den totala arealen brukad mark är oförändrad. Så arealen i sig är ingen begränsning till att öka produktionen av mjölk, nötkött, lamm, spannmål och potatis även om det såklart finns begränsningar lokalt. Både spannmålsodlingen och potatisodlingen har minskat snabbt under senaste 10-20 års perioden men det finns stora möjligheter till att öka arealen odlat spannmål och potatis igen. Det finns en stor industri för förädling av spannmål genom bagerier och foderbehovet hos länets djurproducenter tillfredsställs inte genom egenodlad spannmål i dagsläget (Jonasson, 2020). Växtodling och trädgårdsodling är också viktiga för landskapsbilden och för att minska igenväxningen som i sin tur begränsar möjligheten till varierade landskap och den biologisk mångfalden (Öberg, 2015).
Som Jonasson (2020) uttryckte så finns det stor potential att optimera vallodlingen mer i länet. Nilsson (2012) skriver att det är viktigt med en helhetssyn över odlingen genom att ha bra koll över vilka resurser som finns genom mark, maskiner, kunskap och i sin tur hur de kan användas på bästa sätt. Det är även viktigt att ha mål med sin vallodling både för kort och långsikt.
Nilsson (2012) tar upp några faktorer som påverkar odlingen av grovfoder. Några exempel är etablering av grödan, gödsling, väder, maskiner och för att kunna få ihop alla delarna är huvudnyckel en god planering av hela produktionen. Nilsson (2012) trycker också på att ha en bra strategi för hela kedjan är viktigt för att kunna göra rätt åtgärd vid rätt tidpunkt. Företagen måste ibland använda olika strategier eftersom gårdarna har olika förutsättningar och intresse och på så vis måste genomföra arbetet på olika sätt för att lyckas med odling och produktion. En god planering av odlingen, optimering av arbetskraft och olika typer av uppdaterade produktionskalkyler för att kunna se vad som är viktigast att prioritera är också några framgångsfaktorer. Karlsson och Melin (2018) tar upp exakt samma delar i sin rapport om företagsledning att mål, helhetssyn, planering är några viktiga faktorer för att lyckas inom alla delar i ett företag. Utmaningen med växtodling är oförutsägbarheten i väderlek och där varje år skiljer sig åt. Oftast sker allt i samma ordning men inträffar oregelbundet vilket är en svårighet jämfört med om det skulle vara regelbundet och förutsägbart (Karlsson och Melin, 2014).
Bild: Strategier i odlingen är viktiga för att uppnå en god produktivitet och för att kunna ta snabba och riktiga beslut, dock så kan oförutsägbara väderförhållanden vara en utmaning.
Det blir allt färre trädgårdsodlare i Norrbotten trots att det finns en stor efterfrågan på grönsaker och bär hos konsumenterna. Efterfrågan är allt större av både närproducerat och livsmedel som är framodlat med liten påverkan på miljön. Dock är efterfrågan svår att täcka då det finns allt för få odlare i Norrbotten, istället importeras stora mängder grönsaker och bär från södra Sverige eller ifrån utlandet. I Norrbotten finns det bra möjligheter att producera grönsaker och bär med minimal påverkan på miljön. Klimatet här är mindre gynnsamt för skadegörare men odlingssäsongen har dessutom många soltimmar som bidrar till snabb tillväxt, stor inlagring av vitaminer och mycket smak. De unika förutsättningarna bör tas tillvara på bättre för att möjliggöra odling här. För detta ska kunna gå måste samarbete ske mellan alla aktörer i och omkring värdekedjan. En helhetssynen är viktig och en annan förutsättning är att alla aktörer vill åt samma håll och satsar brett och på flera plan tillsammans. Bär är ett exempel som på något som borde utnyttjas bättre genom förädling genom bland annat drycker och torkade produkter. Det skulle både medföra en höjning av produktvärdet och ge fler arbetstillfällen (Öberg, 2015).
En anledning till minskning av odlare är att det inte sker något generationsskifte då den yngre generationen inte har något intresse och inte ser någon lönsamhet. Så en viktig del för att öka antalet odlare är att försöka öka intresset hos de yngre så att de ska kunna känna sig manade att bli odlare av bär eller grönsaker. Det är svårt att få en lönsamhet och konkurrensen är stor från övriga Europa där förutsättningarna och villkoren är andra, till exempel lagstiftningen för bekämpningsmedel. Det är dåligt betalt och kostnaderna för produktionen är oftast högre här än de konkurrerande länderna. Lönsamhet är viktigt för att trädgårdsföretagen ska våga strata ett företag. Lönsamhet kan nås genom bland annat att odla fram mat med högt marknadsvärde, marknadsföring, odlingssäkerhet, växtförädling och genom aktiviteter som skapar kontakter.
En annan utmaning som trädgårdsodlingen står inför i norr är att saknande av sorter som är anpassade för klimatet. Att få fram anpassade sorter krävs en verksamhet som är långsiktig. Kunna förmedla försöksresultat till odlare via rådgivning, fältvandring och utbildning. Det vill säga det är viktigt med ett stort engagemang i sektorn kring forskning och utveckling (Öberg, 2018). Öberg (2018) menar på att utvecklingen av branschen är kopplade till beslut som sker av politiker och staten men är också beroende av finansiella resurser. Finansiella stöd är en viktig förutsättning för att trädgårdsodling ska kunna utföras både i nutid och i framtiden. Forskning är en viktig pelare som har stor potential för förbättring då det inte sker så mycket i dagens läge då det saknas finansiering. Rådgivningsverksamheten kan också förbättras inom trädgårdssektorn, en utmaning är att det är många som väljer andra branscher före trädgård.
Det största och viktigaste produktionen i länet är mjölken. Trots det minskar antalet mjölkföretag väldigt snabbt och även antal kor minskar också dock inte lika snabbt. En anledning till minskning av antal företag står till grund av att värdet på mjölken har gått ner som lett till både mindre volym och sämre pris (regional utveckling). Jansson (2015) skriver i sitt examensarbete att mjölkproduktionen bidrar till arbetstillfälle, öppna landskap och ökad biologisk mångfald men också en mer levande landsbygd. Men det sker en negativ utveckling då det sker en minskning av antal företag som producerar mjölk och de företag som blir kvar blir större. En anledning till denna nedgång på antal företag är till följd av att de inte finner någon lönsamhet med verksamheten. Resultatet av dyrt foder och insatsvaror i kombination av lågt mjölkpris gör det hårt pressat för mjölkföretagen. För att klara av denna konkurrens behövs effektiva och ekonomiska företag för att fortsatt vara livskraftiga att producera mjölk. Det finns inget fel på efterfrågan och behovet hos konsumenterna utan trenden med färre mjölkproducenter måste vända och bli fler producenter då det finns ett stort behov av det (Jansson, 2015).
Utvecklingen med att det blir allt färre men också allt större besättningar är till följd av bland annat att den yngre generationen av familjer har större krav på sin arbetssituation (Jonasson, 2020). De vill ha en situation i sitt arbete med normala arbetstider och vill ha kollegor, vilket i sin tur leder till att företagen måste öka i storlek. Större gårdar med anställd personal kan även tillgodose företagarens egna behov i sin arbetssituation. En annan möjlighet, enligt Jonasson (2020), för att bryta en tidigare trend av mycket ensamarbete kan göras med att ha egen förädling på sin egen gård som kan bidra med expansion, ökat värde av produktionen. Egen förädling kan vara positivt för inkomsten, bidra till mer sysselsättning i företaget men också ett utökat socialt nätverk (Jonasson, 2020). I utvärderingsarbete av Lindberg (2015) togs det också upp att det kan krävas olika typer av affärsmodeller för att individer ska våga ta steget att starta eller utveckla en verksamhet inom lantbruket. Nya affärsmodeller kan även behövas för att kunna sälja norrbottniska varor, några exempel är att diversifiera sin verksamhet, ha gårdsbutik eller att starta samarbete med fler aktörer i värdekedjan.
Jansson (2015) menar på att för att få en hållbar och effektiv produktion av mjölk är det viktigt att ha få en god lönsamhet och resultat, dvs en hög produktivitet. Det finns stor variation mellan företagen gällande lönsamheten, vilket i sin tur kan ses som att det finns potential för förbättring inom detta område. Det är viktigt att ha en helhetssyn för att få en inblick i sidor som är svaga respektive starka hos de enskilda företag, eftersom de ofta har olika förutsättningar och områden som kan förbättras. Det är viktigt att optimera produktionen och samtidigt minimera kostnaderna för att få en positiv utveckling av verksamhetens lönsamhet.
Inom mjölkproduktionen är det många faktorer som påverkar lönsamheten, några exempel är mjölkavkastning, djurhälsa, fruktsamheten men också vilka system gällande inhysning, mjölkning och utfodring spelar in. En effektiv användning av mjölkanläggningen kan leda till minskning av gårdens produktionskostnader. Det har även påvisats att äldre lantbrukare är mindre effektiva än yngre. Foderkostnaden är också en kostnad som är stor för företagen vilket gör det extra viktigt att utvärdera foderstaten för att utfodra optimalt vilket i sin tur har positiv inverkan på ekonomin (Jansson, 2015).
Jansson (2015) synliggör vikten av att ha god djurhälsa då en frisk ko producerar mer. En sjuk ko producerar mindre och medför också större kostnader i form av veterinärkostnader, mer arbetstid med mera. God djurhälsa kräver ett kontinuerligt förebyggande arbete för att nå målsättningen om en effektiv produktion och minskade kostnader. Det är även viktigt med god juverhälsa i besättningen. En sjukdom som mastit kan påverka både kvaliteten på mjölken och ekonomin i företaget då avkastningen minskar från kon med denna sjukdom. Här är det också viktigt med förebyggande åtgärder som smittskydd, mjölkningsteknik, skötselåtgärder och så vidare. Sjukdomar som ben och klövsjukdomar påverkar också avkastningen och ökar dessutom kostnaderna. Fruktsamheten hos kon är också en stor påverkande faktor på produktionen som i sin tur påverkar ekonomin. Vid dålig fruktsamhet ökar kostnaderna. För att uppnå hög mjölkavkastning och god fruktsamhet krävs ett bra management och god djurhälsa.
Det som påverkar intäkterna till största del är intäkten från mejeriet. Genom att producera mycket mjölk med god kvalitet kan det öka intäkterna. För lantbrukare i Norrbotten finns dessutom ett mjölktillägg, ett sk nationellt stöd, för att kompensera för de nordliga förutsättningarna i primärproduktionen Det nationella stödet utgår ifrån mängden levererad produkt till mejeriet. (Jansson, 2015).
För att företaget ska utvecklas till att bli effektivare men också kunna dra rätt beslut är det viktigt med strategier konstaterar Jansson (2015). Viktigt att ha strategier för både lång och kort sikt för att vara beredd på sämre perioder. Strategier innehållande planering, kontroll och uppföljning. För att kunna göra en bra utvärdering av ekonomin behövs också ett bra underlag för det. Vid en god planering av både utgifter och inkomster av likvida medel kan det ge fördelar som att klara av sämre perioder när lönsamheten är sämre. För att ha en god likviditet krävs att resurserna utnyttjas på ett rätt och effektivt sätt (Jansson, 2015).
Jansson menar att åtgärder för att öka kompetensen hos företagarna genom rådgivning, kan hjälpa till att hitta utvecklingsområden men också bidra till erfarenhetsbyte med kollegor. Exempelvis studiecirklar kan ha betydelse för att rätt beslut ska kunna fattas och för att bli effektivare som företag. Ett annat sätt att nå bättre lönsamhet är att arbeta med nyckeltal som kan hjälpa till med att få uppsatt mål och för att sedan kunna styra arbetet åt rätt håll (Jansson, 2015).
När det kommer till nötköttsproduktion så är det ett stort utflöde av kalvar ifrån länet (Jonasson, 2020). Kalvarna föds och säljs oftast utanför länet och sedan kommer tillbaka när det är dags för slakt. Detta är givetvis en potential för länet då det visar sig att kalvarna ofta kommer tillbaka och slaktas i Norrbotten. Slakterier finns det gott om så det finns stora möjligheter för att producera mer kött. Det finns också tillräckligt med areal för vallodling. För att uppnå en utveckling är det viktigt att slakt- och charkföretag jobbar aktivt med produkt- och marknadsutveckling och förslagsvis med olika koncept (Jonasson, 2020).
Lammkött, gris och äggproduktionen finns det stora möjligheter för ökning av produktionen. För lammköttet är det viktigt att höja statusen och även öka intresset hos slakterierna. Grisproduktionen är fortsatt liten men växande produktion i länet. Äggproduktionen så finns det en stor efterfrågan och därför behövs det fler producenter för att kunna täcka den (Jonasson, 2020).
Referenser
Jansson, S. (2015). Produktionsnyckeltal och ekonomisk lönsamhet i mjölkproduktionen – en studie av 18 norrländska mjölkgårdar. (Examensarbete). Sveriges Lantbruksuniveristet. Institutionen för husdjurens utfodring och vård/Agronom – Husdjur.
Jonasson, L. (2020). Livsmedelsproduktion i Norrbottens län 2020 – arbetstillfällen, omsättning och försörjningsförmåga av mat. Luleå: Länsstyrelsen.
Karlsson, O., Melin, M. (2014). Kompetenscentrum Företagsledning – En förstudie. Halmstad: SLU, Sveriges lantbruksuniversitet.
Karlsson, O., Melin, M. (2018). Rapport om stärkt kompetensutvecklingen i företagsledning inom livsmedelssektorn. Alnarp: SLU, Sveriges lantbruksuniversitet.
Lindberg, J. (2015). Utvärdering av Kompetensutvecklingsåtgärder i Landsbygdsprogrammet Norrbotten 2007-2015. Luleå: Länsstyrelsen i Norrbotten.
Lunner Kolstrup, C. (2014). Lantbrukares psykosociala arbetsvillkor, psykiska hälsa och stress i ett svenskt och internationellt perspektiv. (Rapport 2014:28). Alnarp: SLU, Sveriges lantbruksuniversitet.
Nilsson, C. (2012). Vall management – ett sätt att förbättra vall produktionen. (Examensarbete) Sveriges lantbruksuniversitet –Länk till epsilon
Nära Mat. (2016). Norrbottens livsmedelsstrategi 2016-2020. www.naramat.nu [2021-02-24]
Nära Mat (2021). Remissversion: Norrbottens livsmedelsstrategi 2021-2030. www.naramat.nu [2021-12-27]
Tillväxtverket (2021) Utbildningsvägar och kompetensbehov i livsmedelssektorn. Länk till pdf på webbplats
Öberg, E. (2015). Utveckling av trädgårdsnäringen i Norrbotten och övriga Norrland. Öjebyn: Hushållningssällskapet.